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マーケティング・戦略

2011.12.14

高野 登氏(元 リッツ・カールトン日本支社長)

高野 登(たかの のぼる)

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2011年3月11日に起きた東日本大震災以降、あらゆるものの価値や本質が問われています。前リッツ・カールトン日本支社長の高野登氏が提言するホスピタリティの重要性は、3.11後の美容業界が求められている課題への、ひとつの解答とも言えるかもしれません。お客さまと企業が共鳴し、ブランドという価値を作り上げていく “本物の組織”の真髄を、高野氏の言葉から感じ取ってください。

日時 不明
場所 不明
動員数 不明
プログラム 不明

PROFILE

高野 登(たかの のぼる)

1953年、長野県生まれ。プリンスホテルスクール(現日本ホテルスクール)第一期卒業。1974年渡米。ニューヨーク(NY)・ホテルキタノ、NYプラザ、LAボナベンチャー、SFフェアモントなどでの勤務を経て、1990年にザ・リッツ・カールトン・サンフランシスコの開業に携わる。1992年に日本支社開設のため一時帰国。1993年にはホノルルオフィスを開設。翌94年、日本支社長として転勤。リッツ・カールトンの日本における営業・マーケティング活動を行いながら、ザ・リッツ・カールトン大阪の開業準備に参画。2007年3月のザ・リッツ・カールトン東京の開業後は、さらにポジショニングを強化すべく、積極的にブランディング活動に取り組む。2009年9月、退社。2010年1月、人とホスピタリティ研究所設立。現在に至る。

高野 登氏(元 リッツ・カールトン日本支社長)

|第1章|「橅(ブナ)」と「杉」の違いとは

 私は、さまざまな講演や研修でお話をさせていただく機会を通して、企業で働いている人々の考え方や心の立ち位置が、東日本大震災が起こった2011年3月11日を境に、明らかに変化していることを実感しています。

 3.11以前は、すでに出来上がったシステムの中で走り続けていれば、会社や店舗をとりあえず維持できて給料を払うことができ、そこで働く人々はきちんと収入を得ることができました。こうした時代がずっと長く続いてきましたが、3.11の大震災によって、その前提が根底から覆されてしまいました。今までの常識が通用しない状況に直面したことで、「自分たちの会社は何のために存在していたのか」「自分たちの仕事は本当に世の中に必要なのか」と、社会全体が改めて考え直しています。3.11を契機として、みんなが働くという行為の原点に立ち返っているような気がしているのです。ここ最近、「ホスピタリティ」や「おもてなし」という言葉がよく聞かれるようになった背景には、3.11の震災が少なからず影響しているのではないでしょうか。

 ホスピタリティやおもてなしは、偏差値などとは違って、目に見える評価ができない価値です。私のところへ時々、大手企業や超優良な会社の方から相談が来るんですね。「偏差値がひじょうに高くて学業成績も優秀な学生だったのに、入社して現場へ来ると、ろくに仕事ができない。たいした業務ではないのに、毎日同じミスばかり繰り返しているんです」と、彼らは一様に悩んでいる。選び抜かれた良い人材のはずなのに仕事ができないなんて、ちょっと不思議だと思いませんか。

 その理由を説明する前にひとつ、興味深い話をご紹介しますね。みなさんは、ブナという木をご存じでしょうか。昔の日本の山々には、ブナの林があちこちにありました。ところが戦後、こうしたブナの林がどんどん切り倒されて、代わりに杉が植えられるようになったのです。ブナは漢字で“木偏に無”と書きますが、それくらい使い道がない木だと思われていたんですね。一方、杉は材木としての評価が高かったため、日本中に植林された。その結果、何が起こったかというと、近年になって山崩れが頻発するようになってしまいました。実は、ブナの保水能力は杉と比較にならないほど高く、しっかりと張り巡らした根によって山を守っていたのです。

 多くの企業ではこれまで、杉のように、一見すると能力が高くて見栄えの良い人をそろえることに専念し、ブナのように底力があって発想力が豊かな人材を切り捨ててきました。先ほど述べたような「打たれ弱くて、器が小さい人材ばかり」という問題は、土の上に見えている価値のみに着目してきたことが原因なのではないでしょうか。

 見えない部分の力とは、木なら根っこ、人間では心です。ホテルマンを例にとれば、土から上の部分は決められたサービスを忠実に提供する力、土から下の部分はホスピタリティとおもてなしを作り出す力とも言えます。私が在籍したリッツ・カールトンという企業が取り組んできたことは、まさに、この2つの力の絶妙なバランスをどこまで追求できるか、ということなのです。

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