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人材育成・スタッフ

2014.02.03

高野 登氏(人とホスピタリティ研究所 代表)

高野 登(たかの のぼる)

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日本支社長としてリッツ・カールトン大阪・東京の開業を成功に導き、現在は「人とホスピタリティ研究所」代表として活躍される高野 登氏。人の成長を核とした組織や理念づくりに携わる氏に、リーダーとしての心構え、感性の磨き方についてお話いただきました。

日時 2014年2月3日 【開始】13:00【終了】16:10
場所 梅田阪急ビル オフィスタワー
動員数 180名
プログラム ・基調講演「パラダイムシフト!~今を変えたいリーダーへのメッセージ~」
 人とホスピタリティ研究所 代表 (日本プロフェッショナル講師フォーラム シニアコンサルタント) 高野 登氏

・ビューティ総研発表「美容サロン競争環境の変化」
 株式会社リクルートライフスタイル ビューティ総研 金田 裕子

PROFILE

高野 登(たかの のぼる)

1953年、長野県戸隠生まれ。ホテルスクール卒業後、’74年にニューヨークに渡りホテル業界に就職。
’82年、念願のNYプラザホテルに勤務し、 ’90年にはリッツ・カールトンに移籍。サンフランシスコの開業に携わり、米国西海岸やシドニーでの開業をサポートする。
ホノルル・オフィスを開設後、’94年、日本支社長としてリッツ・カールトンの日本におけるブランディング活動を行う。大阪、東京の開業に携わり、09年9月に退社。10月、長野市長選に出馬。現職に 651 票差に迫るも惜敗。
2010年1月 人とホスピタリティ研究所 設立。企業や組織の成長は、そこで働く人の成長。その成長はリーダー自らが示していくことが不可欠というテーマのもと、現在は「100年先を見据えて続く会社、100年先も残る理念」作りを目指し、【寺子屋百年塾】を全国各地(長野/東京/九州など)で精力的に行っている。

2013年8月27日(火) Beauty総研セミナー 「今求められるリーダーシップ」 人とホスピタリティ研究所代表 高野登 氏 講演

|第6章|リーダーの責任—語り続ける覚悟とエネルギー

 センターピンとなる価値観があって、それをチームが共有できていたら強いですよね。これ、リッツ・カールトンだと「ビジョン」と言います。自分たちが3、5、10年後にこういう価値を作りたい。これがビジョン。人が人についていきたいと思うときの条件は、理念とビジョンと夢があるかどうかだと思います。理念に重力がある限り、その会社の中で、人は価値を作り続けてくれます。一方、給料に惹かれて来た人は給料で辞めていく。

 トップが夢を語り続ける。これ、大事なことです。どういう会社にしたいのか、どういうチームにしたいのか。何をしたいのか。そのときに大事なのが、自分の軸を重ねて理念を頑なまでに語り続ける腹が決まるかどうかです。腹を決めることを、リッツ・カールトンでは「コミットメント」と言います。情勢が変わって、何かが流行ったり注目されたとき、「うちにも導入してみるか」とふらふらしない。他と違っても「うちの理念はこれです」と、10年、20年後を見据えて価値を作って行く。このぶれない姿をみると、社員は安心できる。安全で安心な職場、約束が守られている職場です。そうでないと、何か機会があったらよそに行こうと思うでしょう。

 リーダーは、自分の思いや夢を語り続ける。サブリーダーは、それを他の人と一緒に形にしていく。現場の人たちは、自分の思いを形にして、どんどん伝えていってもいい。その約束が守られている。こういう環境の中にいて楽ができるかというと、誰も楽はできない。でも、楽しい。そこで任されていること、価値が認められていること、自分の意見が反映されること、目指す先輩がいること、将来は自分もそういうリーダーになりたいなあという夢を持ち続けられること。これは、幸せに働くためのとても大事な条件です。

 それは、誰でも提供できるんです。そのときに伝える言葉を、全員は持っていないかもしれない。だったら、どういう言葉が必要かを勉強すればいい。できるかできないかっていうのは、能力の違いでしかない。1年後にできるようになっているかどうかは、今やるかやらないかにかかってる。でも95%の人はやらない。これは能力の差じゃなくて、意志の力。「やれない」というブレーキをかける力と、「やる」というアクセルを踏む力、どっちも同じ力で進むんです。でも大事な力をブレーキを踏むほうに使ってる。できないという思い込みなんです。実際はやるかやらないの話なんです。

 自分が変われば、周りが変わる。みんな本当はわかってるんです、人を変えたり育てることなんてできないって。でも、「育とうという気持ちを作る」ことはできる。自分のスタッフに、「成長したいんです」と思ってもらえるような環境は作ることができる。「こうやって育てるぞー!」って言っても人は育ってくれない。人なんてそう簡単に変わってくれるわけがない。

 これは、リッツ・カールトンを開業したときによくわかりました。その組織に変わってもらいたいと思ったら、まず自分が一気に変わっていくしかない。自分がもっていきたいと思っている方向に自分が変わりながら、今度は変わって欲しい人に語りかけるしかない。これが意外にエネルギーがいる。だから、みんな途中でイヤになる。人に任せたくなる。コンサルティングに依頼する。うまく行かなくなっていくときの第一条件は、「人に任せる」です。絶対にリーダーが崩しちゃいけないのは、語り続けるという覚悟とエネルギー。誰もそれを肩代わりできないんです。

 「いつまで語り続ける必要がありますか?」と、よく聞かれます。「みんなが、自分が思っている方向に変わってくれるまで」です。オーナーだったら、もっと大変です。どういう会社を作りたいというビジョンを明確に伝えられるのはその人しかいない。現場の人はその言葉を渇望している。リーダーの夢を、熱い思いを聞きたいんです。多少伝え方が稚拙でもいい。もう暑苦しいぐらいリーダーが語る。理路整然とした思いは頭で受けとめる。熱い思いは、心にすとーんと落ちる。暑苦しいんだけど、夢を一緒に担えてるのが心地良くてしょうがない。家に帰って夜寝る時に思い出すんです。「よかったなあ、このリーダーといて」。そういう時間を自分が作りきれてるかどうか。勝負どころですよね。

 その時間がリーダーとスタッフの人生ど真ん中の時間のクオリティを決めていきます。楽しいけど、大変。楽をするのはとっても簡単です。煩わしいことや、他の人より当たり前レベルを上げたことをやらなければ、仕事はどんどん楽になっていく。大変さをクリアして、さらに社員がハッピーになって、いろんなアイデアが出るようになって、お客様に自分たちがほんとに届けたいセンターピンが見えてきて、お客様が感謝してくれるような空間を共有したときに、仕事はどんどん楽しくなっていく。このレベルをどこまで高められるか。それは、リーダーの目線の高さに比例します。どのレベルを目指すのか。それは自分が決めることで、それがリーダーの大変さです。

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